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Introduction

Toute organisation – quels que soient son objet, sa taille ou son budget – veut réussir. Cela veut dire définir des buts, réaliser une vision de changement et avoir des répercussions dans la vie des gens.

Les buts qu'une organisation se fixe peuvent être complexes ou ambitieux – de la fin de la censure sur Internet à la protection et à la libération des prisonniers politiques et la création de conditions favorisant l'accès d'une société à l'information. Le cheminement qui va de la détermination d'objectifs jusqu'à la réalisation de résultats concrets ayant des conséquences dans la vie des gens, est un cheminement exigeant.

Une organisation effectue son travail habituel dans le sens de son mandat global; quand elle cherche à faire un important pas en avant sur une question particulière, elle lance une campagne.

Une campagne, c'est une série d'actions coordonnées, organisées dans le cadre d'une stratégie, qui vise à atteindre des objectifs concrets en un laps de temps précis.

Pour qu'elle apporte vraiment des changements, il faut que la campagne s'insère dans le cadre d'ensemble de l'organisation – dans sa vision et dans sa mission :


La vision c'est l'image d'un avenir idéal auquel l'organisation veut contribuer par son travail. Par exemple, « l'Échange international de la liberté d'expression (IFEX) s'efforce de créer un monde où la liberté d'expression est défendue, respectée et préservée. »

La mission énonce ce que fait l'organisation pour contribuer à faire de sa vision une réalité; c'est son intention centrale et sa raison d'être. Par exemple, « En tant que principal réseau mondial de défense et de promotion de la liberté d'expression, l'IFEX rehausse le travail de ses membres en créant des occasions supplémentaires de renforcement de leur capacité d'intervention, de revendication commune et de visibilité accrue. »


C'est à partir de ces paramètres conceptuels que l'organisation tire son identité, élabore ses politiques et embauche son personnel. La vision et la mission de l'organisation sont l'expression de ce qu'elle désire : ce qu'elle veut réaliser et comment elle entend le réaliser.

La campagne doit en outre s'intégrer dans le Plan stratégique de l'organisation et y figurer – comment, dans ses grandes lignes, le groupe fait-il de sa mission une mission opérationnelle. Ainsi, la question retenue pour faire l'objet d'une campagne doit déjà faire partie de la mission et du Plan stratégique de l'organisation. Si ce n'est pas le cas, on court le risque de s'engager dans une voie qui mène à la frustration et à l'échec, puisque le plan guide la prise de décision en ce qui concerne l'utilisation des ressources selon les objectifs de l'organisation.


La planification, clé du succès

La campagne étant liée intrinsèquement à la vision, à la mission et au Plan stratégique de l'organisation, il devient possible de commencer à planifier une stratégie de campagne – un ensemble de buts, d'objectifs et d'activités définis ainsi que des outils de surveillance et d'évaluation qui vont permettre à l'organisation de réaliser des changements dans le dossier sur lequel elle a concentré toute son attention pendant une période donnée.

La stratégie de campagne, c'est la feuille de route de la campagne. Elle garantit que toutes les activités de la campagne tendent vers la réalisation des objectifs d'ensemble de la campaigne; elle sert aussi de point de référence pour évaluer les progrès et le succès de la campagne. Avoir une stratégie de campagne est également efficace pour la communication des plans aux autres intervenants, notamment les bailleurs de fonds et autres décideurs financiers, afin d'obtenir leur participation et leur appui.


Cycle de campagne

La présente section dresse les grandes lignes d'un processus pour entreprendre de définir la planification stratégique d'une campagne selon le cycle de la campagne (voir Figure 1). Le cycle de campagne aide une organisation, quelle que soit sa taille, à mettre au point une campagne fructueuse et à devenir plus stratégique et plus efficace dans la conception et la mise en oeuvre de campagnes.

Figure 1 – Le cycle de campagne

Comme nous l'avons mentionné plus haut, la campagne s'insère dans la vision, la mission et le Plan stratégique de l'organisation. On peut diviser le cycle de campagne en trois phases dont chacune tient compte des intervenants concernés et des décisions à prendre :

Dans la première phase, on décide de la question et du problème auquel la campagne va s'attaquer;
Dans la seconde phase, la stratégie est élaborée et mise en oeuvre;
Dans la troisième phase, les résultats de la campagne sont évalués et analysés.

Phase un : Définir la question et déterminer le problème
À ce stade-ci, l'organisation décide de l'objet de la campagne. L'idéal, ce serait que des membres représentatifs, membres de conseils d'administration, directeurs généraux et cadres supérieurs participent à cette décision, peut-être avec des suggestions de spécialistes de l'extérieur.


Question : Dans la première décision stratégique, l'organisation doit définir la question autour de laquelle elle va centrer la campagne. Cette décision doit se fonder sur une analyse minutieuse des facteurs externes et internes.

Problème : Toute question comporte de nombreux aspects. Par exemple, la question de la censure de l'Internet met en jeu le rôle des fournisseurs de logiciels et leur collaboration avec les gouvernements; la persécution et l'arrestation de journalistes et de blogueurs qui travaillent en ligne; l'interdiction des sites web qui traitent des droits de la personne, etc. Afin de concentrer les ressources de manière plus stratégique, les organisations devraient ne retenir qu'un ou deux problèmes liés à la question plus générale (voir Sur quoi faire campagne : choisir l'enjeu d'une campagne).

Phase deux : Élaboration et mise en oeuvre d'une stratégie
Cette phase couvre l'élaboration et la mise en oeuvre de la stratégie de la campagne, qui comprend notamment la formulation d'objectifs concrets que l'organisation se propose d'atteindre pendant la durée de la campagne. À ce stade, l'organisation doit aussi exposer dans leurs grandes lignes les activités et ies outils et les ressources qu'elle utilisera pour atteindre ces objectifs.

Phase trois : Déterminer les changements à apporter dans la question et le problème et évaluer les conséquences
Lorsque la campagne tire à sa fin, l'organisation doit indiquer comment la question et le problème ont changé depuis que l'initiative a été lancée. Les changements peuvent être visibles immédiatement - par exemple, une nouvelle loi a été adoptée qui répond à l'objectif de votre campagne, mais les conséquences qu'entraîne ce changement peuvent ne se révéler clairement qu'après un certain temps, par exemple; les conséquences ne peuvent s'évaluer qu'en mesurant un accroissement ou une diminution du nombre des licences d'exploitation délivrées à des sociétés de médias indépendantes (couvertes par la loi) dans les mois et les années à venir.

Déterminer les changements : l'organisation entreprend de désigner, d'analyser et de communiquer les changements réalisés et déclenchés par la campagne.
Évaluer les conséquences : l'organisation évalue les conséquences des changements intervenus avec le temps autour de ce problème et autour de la question plus générale.


Remarque : Pour être efficaces et attentives, les organisations devraient aussi surveiller systématiquement et évaluer la mise en oeuvre de la stratégie et la réalisation des objectifs de la campagne, à toutes les étapes du cycle de campagne.

En suivant le cycle de campagne, l'organisation peut s'assurer que sa campagne est stratégique, axée sur les conséquences et protégée contre la simple motivation d'être active. En fin de compte, le succès d'une campagne réside dans sa capacité à produire des changements dans des normes ou dans des pratiques mesurables. Le succès d'une organisation signifie également que les conséquences de ces changements sont au coeur de sa mission et de sa vision.

Auteur : Rafael Barca - expert consultant en matière de campagne et de développement stratégique des organisations

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