¿Cuál es la ventaja competitiva de su organización?

¿Cómo se compara con otras organizaciones en su campo?¿Cuáles son sus fortalezas y debilidades relativas? ¿Qué tan bien posicionada está para competir con otras organizaciones para obtener financiamiento, cobertura en los medios, atención pública, incluso para atraer al mejor personal o miembros para su junta directiva?

¿Qué distingue a su organización de otras que tienen objetivos o actividades similares? La razón única por la que existe su organización – los objetivos específicos que está tratando de lograr, el trabajo que realiza, las habilidades y los recursos que despliega para lograrlos – forma la base de su ventaja competitiva. ¿Qué valor específico agrega a su sector o campo? ¿Por qué deberían los donantes y los financiadores proporcionarle recursos, en lugar de financiar a otras organizaciones en el campo?

David La Piana en La revolución de la estrategia sin fines de lucro: planificación estratégica en tiempo real en un mundo de respuesta rápida, escribe:
La ventaja competitiva de una sin fines de lucro es la capacidad de una organización sin fines de lucro para producir de manera sostenible un valor social utilizando un activo único, una ejecución sobresaliente, o ambos.

Algunas organizaciones obtienen ventajas a través de un activo único, como una ubicación en particular, un proceso o tecnología de propiedad exclusiva, una “ventaja inicial” masiva e imbatible, o incluso un individuo específico y solicitado. Pero incluso sin tales activos, las organizaciones pueden obtener una ventaja competitiva a través de una mejor ejecución de los programas y funciones de administración que otras en su mercado. (p. 54)

Una ventaja competitiva es la capacidad de su organización para marcar la diferencia mediante el uso de un activo único o una ejecución excepcional de manera que maximice el beneficio de ese activo. Así, por ejemplo, su organización puede tener una ventaja competitiva para abogar por la libertad de expresión en línea porque tiene una gran lista de correo electrónico de personas interesadas en este tema (un activo) y un equipo fuerte para desarrollar y ejecutar campañas en línea únicas que motivan a las personas para que actúen (ejecución sobresaliente que maximiza la fortaleza de su lista de correo electrónico).

Las ventajas competitivas caen a menudo en una de dos categorías. Las ventajas de los activos se basan en atributos específicos de la organización, el programa o el personal. Pueden ser categorizadas ligeramente de «qués» y pueden incluir cosas como:
• Capacidad lingüística o cultural
• Ubicación de su organización
• Presencia web
• financiación
• Reconocimiento del nombre
• Reputación
• Asociaciones
• Junta bien conectada
• Personal fuerte

Las ventajas de los activos son valiosas, pero pueden cambiar de forma relativamente rápido si otra organización puede obtener acceso a esos activos. Las ventajas de ejecución tienden a ser más estables a largo plazo porque son los “cómo” – procesos, formas de hacer las cosas, que requieren más conocimiento y experiencia para desarrollarse y mantenerse. Incluyen cosas tales como:
• Entrega eficiente de servicios.
• Experiencia en marketing y comunicación que hace que los mensajes y campañas sean memorables y efectivos.
• Sólidos procesos de rendición de cuentas e informes que crean confianza con los patrocinadores y colaboradores.
• Conocimiento y experiencia en temas clave que posicionan a su organización como líderes de opinión
• Eficacia general en el logro de sus objetivos

Considérelo de esta manera: si estuviera invirtiendo en el mercado de valores, una ventaja de activos sería tener un montón de dinero para empezar. Una ventaja de ejecución sería tener el conocimiento para tomar buenas decisiones y los procesos establecidos para comprar acciones de manera eficiente y con bajos cargos de transacción.

Es importante tener en cuenta que, en el mundo de las ONG, nuestros competidores también pueden ser nuestros aliados: a veces podemos competir entre nosotros por la atención de los medios o la financiación, y en otras ocasiones, cooperar entre nosotros en esfuerzos y acciones conjuntas. Al analizar nuestras fortalezas competitivas, no estamos poniendo a las otras organizaciones bajo una luz negativa, o sugiriendo que son nuestra oposición. Simplemente nos estamos evaluando en relación a ellos. Un análisis competitivo consiste tanto – y a veces más – en evaluar nuestras propias fortalezas y debilidades como en evaluar las de otros.